Hacia el modelo lean de Biko. Impedimentos y recetas para superarlos (primera parte)

Publicado el | por Diego Cenzano

Empoderar a los equipos de trabajo de Biko. Este es uno de nuestros grandes retos. Nuestra principal apuesta en este momento.

Creemos que muchas de las ideas, los métodos, la mejora… no surgen de la dirección de la compañía sino que se generan en el trabajo diario y a partir de las ideas de cualquiera de los profesionales y equipos de la compañía. Y estamos intentando consolidar las bases que permita que esto ocurra de forma sostenible.

¿Cómo lo estamos haciendo? El agilismo nos está ayudando mucho, pero es que además hemos tomado algunas decisiones muy concretas sobre qué modelo queremos para Biko. Son estas:

  • Denominarnos y ser especialistas (y cada vez más) en negocio digital, no sólo tecnólogos. Por tanto, el marco está definido. A partir de aquí, que las ideas fluyan.
  • No tenemos problema en trabajar en proyectos poco definidos en los que el cliente necesita aterrizar su apuesta. Aplicamos técnicas de Design Thinking, Agile Inception y LeanUX.
  • Estamos organizados por equipos y no por departamentos.
  • Nuestros equipos son multidisciplinares y multiproyecto.
  • Nuestros equipos se autoorganizan.
  • Nuestros equipos evolucionan hacía la autogestión. Para ello disponen de información y construyen su cuenta de resultados día a día.
  • Gracias a la información de la que disponen, los equipos de Biko cada vez estén más orientados a resultados, tanto cuantitativos como cualitativos.
  • Nuestros equipos participan en los procesos de venta de los proyectos que acometen, siempre con el liderazgo y asistencia de nuestros especialistas en venta.

Todas estas decisiones ya son una realidad, pero tienen mucho margen de desarrollo y mejora. Lo que sí que sabemos es que las cosas cada vez funcionan mejor en la compañía y que esta filosofía está contribuyendo a ello.

El camino para llegar ha sido largo, duro, ha vivido épocas de gran avance y otras de aparente atasco. Todas ellas han sido necesarias y tanto las personas que han hecho aportaciones que funcionan como las que no han sido de una importancia capital.

Durante la reciente Conferencia de Agile Spain en Cáceres explicaba este modelo y me centraba en los fuertes impedimentos que hemos encontrado. Lo hice porque creo que en este tipo de foros suele faltar autocrítica. Me focalicé en aquellos problemas que yo he vivido como CEO. Por eso titulé la presentación: Una historia de agilismo, cuando la dirección no es el impedimento. Aquí van 5 de los impedimentos vividos, y las recetas que hemos utilizado para resolverlos:

1. Sólo para desarrolladores

Esto ya no es una realidad en la compañía, pero durante bastante tiempo se transmitió la idea de que hacer software, portales, aplicaciones era cosa de programadores. Por tanto, los que debían abrazar el cambio al modelo agile eran ellos, mientras el resto de la organización debía estar ahí para apoyarles y proveerles de lo que necesitaran pero manteniendose al margen. Menuda torpeza y visión tan miope. Al principio picamos, luego todo cambió.

Nuestra Receta:Muy importante que la gente de negocio, de UX, de diseño descubra y abrace el modelo. Les va a gustar tanto que cuando se integren en los equipos de trabajo, los programadores ya no querrán prescindir de estos perfiles nunca más. Les ayudarán tanto a enfocar los entregables y a conversar con el cliente y entenderse con él que pensarán cómo ha sido posible trabajar hasta ahora sin este tipo de compañeros integrados en los equipos y de forma permanente.

2. Una cierta prepotencia

Durante bastante tiempo los gurus de la programación que abrazaban el agilismo me miraban con condescendencia (a mí y a otros) y nos decían con la mirada: “tú eres el CEO, esto no lo entiendes, cuanto menos sepas mejor. Dedícate a pasear y a comer con los clientes, que nosotros, los que realmente sabemos de esto y sacamos adelante la empresa, decidiremos cómo hacer las cosas”. Sin duda una actitud perfecta para cambiar las cosas, ¿verdad?

Nuestra Receta: Que se den cuenta de que sabes de qué va el tema. Basta con conversar periódicamente con gente entendida, documentarse, leer libros y pensar sobre ello. Pero pensar de verdad. Y plantear y provocar cambios y analizar el impacto que tienen. Hay que entender lo mucho que puede aportar al negocio, ante todo es un elemento brutal para motivar el talento que hay dentro de una organización. Pero sobre todo hay que ser muy decidido y algo salvaje en generar el cambio. Esto es, no achantarse con excusas, en momentos concretos plantear cambios radicales. Que piensen… “el jefe se ha vuelto loco y quiere que desde mañana mismo trabajemos de esta forma. Me ha preguntado qué necesito, me dice que no le valen las excusas”.

3. Me quedo con lo que me interesa

Este es uno de mis favoritos. Mucho tdd, mucho katayuno, mucho spyke, mucha integración continua, mucho pair programming, mucho extreme programming pero qué hay sobre trabajar realmente en equipo a diario, entender las necesidades del cliente, empujar para que el modelo sea sostenible (lo siento, también en lo económico) y apostar por un modelo iterativo incremental DE VERDAD.

¿Dónde está esa gráfica de burndown que muestra que eres un auténtico caracol como equipo? ¿No recoges la velocidad porque te da vergüenza? ¿es incómodo ver que no mejora? ¿Dónde están esas retrospectivas donde la gente habla claro y surgen los problemas reales de los equipos y se identifican y trabajan soluciones? ¿Dónde están las metas como equipo y el compromiso de dar lo mejor de cada uno? ¿Por qué siempre pensamos que el problema está en los demás, preferentemente en el CEO o en mi supuesto jefe? Lo siento, si no nos hacemos estas preguntas y buscamos soluciones NO SOMOS AGILISTAS.

Nuestra Receta: Hay que identificar con claridad lo que es crítico para la compañía y bajo ningún concepto renunciar a ello. Desarrollar un modelo que para que funcione obligue realmente a consolidar el cambio de modelo. Un ejemplo: en Biko hemos suprimido la imputación de horas y la cuenta de resultados se genera en función del valor entregado. Así que se hace necesario medirlo, porque en caso contrario la generación de valor de un equipo será cero y supondrá una ruina incómoda e insostenible para la compañía.

Todas esas técnicas de desarrollo son maravillosas y deben desplegarle, pero siempre que estén orientadas a resultados. También son claves aquellas cuestiones que nos sacan de nuestra zona de confort. El modelo es un quid pro quo que hay que trabajar globalmente. Esto no es una metodología nueva (¿Puede que así me lo contaran las primeras veces?). Es una cultura de empresa que rompe con el pasado, que involucra a todos y supone cambios realmente profundos.

4. El método como fin último.

Es que si lo dice el agilismo, pues así tendrá que ser. Abundan las conversaciones en las que se dicen cosas como: “es que tú como CEO y fulanito como Product Owner tenéis una visión del agilismo que es diferente a la nuestra”. En otras palabras, que yo como CEO no lo he entendido. Si ahora estuviese en la barra de un bar conversando se me escaparían muchas brutalidades al respecto.

Hoy en día ya pasa al revés (en este momento voy a abandonar la modestia). Al hablar con la gente me doy cuenta de que pocos saben de lo que están hablando realmente. ¿Realmente crees que eres agilista por que haces el daily scrum?

Nuestra Receta: Alineamiento en base a hablar, hablar y hablar. Y atención, la cultura lean te da tanta cancha, que permite ser muy creativo y probar muchas cosas que estén alineadas con el concepto. Algunas funcionarán, otras no. Se necesita desarrollar un espíritu crítico que nos permita decir: “en Biko vamos a hacer las cosas así en base a fuerte inspiración que el modelo agile me da. Pero no le pongo límites”.

5. Esta es mi velocidad, si no te gusta, te aguantas

Sé que estamos huyendo del modelo clásico del “pues se tiene que poder” o el de trabajar 12 horas al día durante el último mes para poder entregar a tiempo, incluyendo las dos últimas jornadas sin dormir. Pero pasar de ahí al: “esto es lo que doy de sí, más no puedo hacer” no parece lo más justo.

¿Consideramos que esta velocidad que tenemos es la adecuada? ¿Este equipo, con todo el talento que atesora, no puede ir más rápido? ¿Estoy realmente atajando los impedimentos que he detectado? ¿Realmente estoy cambiando mi manera de relacionarme con cliente cuando las cosas no terminan de ir bien del todo? Porque quejarse es fácil y barato, sobre todo cuando lo haces con tus compañeros en la pausa de café de las mañanas.

Nuestra Receta: Que el equipo vea, gracias a la información que tiene sobre su funcionamiento (historias realizadas, velocidad media, tendencia, reflejo en resultados económicos) si su velocidad es la adecuada y busque las recetas que le permitan mantenerse como equipo de forma sostenible y exitosa. Y que la dirección sea un facilitador, apoyando y contrastando soluciones hasta encontrar aquellas que más sentido tienen para todos.

Y paro de momento. Escribir este post me está dejando exhausto. Es como una liberación. La próxima semana los 5 impedimentos restantes.