Cómo tomar decisiones en equipos y empresas agile

En un equipo agile el buen funcionamiento se basa en un perfecto engranaje entre las personas que lo componen, que deben entenderse, rendir y tomar decisiones en sincronía, tarea nada sencilla. ¿Cómo lograrlo adecuadamente?

El reto aumenta si además tu empresa ha extendido el modelo agile a toda la organización hasta convertirla en un sistema horizontal, sin jerarquías, roles ni cargos que explícitamente sean los “tomadores de decisiones oficiales”.

Puede que no sea el caso de tu empresa, pero estoy segura de que si trabajas en equipo, lidiarás a diario con la primera situación, equilibrando la complicada relación individuo-colectivo cuando de decidir se trata.

Saco a colación el “colectivo” porque, cuando nadie tiene la responsabilidad asignada de tomar decisiones sino que es algo compartido entre cada uno de los miembros de un equipo y de una organización, se corre el riesgo de sufrir la parálisis de ese colectivo, de la masa y que ante tanto potencial tomador de decisiones nadie decida nada.

En psicología existe un efecto, el efecto espectador que, en mi opinión, guarda muchos paralelismos con el problema del inmovilismo en las organizaciones.

El efecto espectador

El estudio de este efecto se remonta a 1964 cuando en Nueva York, en la madrugada del 13 marzo, una mujer de 28 años, Kitty Genovese, sufrió el repetido ataque de un hombre a las puertas de su portal. A pesar de sus gritos de socorro que consiguieron que varios vecinos encendiera las luces de sus casas y fueran testigos del ataque, Kitty terminó asesinada sin que ninguno de ellos llamase a las autoridades. ¿Cómo es posible que ante tal acto nadie actuase desde la seguridad de su domicilio?

Aunque luego investigaciones policiales posteriores demostraron que los vecinos no fueron conscientes de la agresión completa (que duró alrededor de media hora) y sí que alguno llamó a la policía, la tragedia provocó que dos psicólogos sociales, Bibb Latane y John Darley, comenzaran a estudiar la intervención de los espectadores (o la falta de esta) en situaciones de emergencia.

Según sus experimentos, las personas a menudo somos menos propensas a intervenir sobre lo que está ocurriendo cuando se encuentra más gente presente. Esto se debe a diferentes razones: además del posible miedo de los espectadores a ser heridos, la masa provoca inmovilismo; es decir, cuantas más personas estén presentes en una situación de emergencia, menos probable es que cualquiera de ellos actúe.

El caso de Kitty no ha sido un caso aislado. Diferentes tragedias desde 1964 han mostrado el peligro del efecto espectador. Sin embargo, más allá de los casos extremos, los psicólogos Latane y Darley también testaron el efecto espectador en situaciones diversas con resultados idénticos.

Es bastante probable que conozcas su experimento sobre la habitación llena de humo. En él, convocaban a unos estudiantes con la excusa de realizar una entrevista y, mientras esperaban en una sala solos o con otras personas gancho, introducían por el orificio de ventilación una gran cantidad de humo blanco.

El estudio muestra cómo cuando los estudiantes esperaban solos ¾ de ellos salían de la habitación para informar del humo mientras que, si se encontraban sentados con dos cómplices pasivos ante el humo, solo 1 de cada 10 daba aviso de semejante señal de peligro. En lugar de ello tosían, se frotaban los ojos, abrían la ventana…
Como ellos explicaron después, en ningún momento se plantearon estar viviendo una situación de riesgo, por lo que asociaron la presencia de humo a vapor de aire acondicionado, a ambientación de la sala de espera, a gas de la verdad :D… Todo tipo de excusas para justificar su no-salida de la habitación. Aunque eso sí, en ningún momento se plantearon que el estar acompañados de otras personas pudiera influir en su decisión.

Y es que en las situaciones de efecto espectador entra en juego una respuesta natural en las personas: la difusión de responsabilidad.

Cuando no estamos solos, cuando está en la mano de cualquiera del grupo el actuar, nos susurramos a nosotros mismos que bueno, ya lo hará otro, que probablemente alguien ayudará o actuará. En parte nos paraliza el miedo a meter la pata, a ser el primero en dar el paso como si todos los que se mantienen inmóviles estuvieran equivocados y solo nosotros estuviéramos en posesión de la verdad. Ese miedo provoca que prefiramos imitar el ejemplo de los que nos rodean y, si ellos no actúan, nosotros tampoco. Mejor ser borregos que potenciales héroes.

Según los diversos experimentos de Darley y Latane, solo ayudamos y damos el primer paso al estar en grupo en un 20% de los casos, mientras que si nos encontramos solos en un 80% de estos. ¡Eso es 1 de cada 5 veces! Demasiado inmovilismo para una situación de emergencia y también para situaciones menos drásticas como la toma de decisiones en un equipo, en una organización plana…

Cómo actuar contra el efecto espectador

Para combatir el efecto espectador en situaciones de emergencia, los psicólogos plantean varias estrategias:

• Ser conscientes de la influencia del efecto espectador. El solo hecho de estar alerta sobre él te vuelve más propenso a actuar en situaciones de parálisis. Sirva este post como un granito de arena más por la causa 😉
• Enfocar la llamada de socorro en el individuo concreto. Para situaciones de emergencia donde como víctimas necesitemos la ayuda de la masa, se aconseja escoger un rostro entre la multitud y hablarle directamente a él, sin ambigüedades: “Necesito ayuda. Necesito TU ayuda”. Si conseguimos que una sola persona dé un paso adelante es mucho más probable que el grupo al completo pase de pasivo a activo.

¿Podrían servir estos consejos del efecto espectador también para combatir la parálisis de las masas en la toma de decisiones en empresas y equipos autoorganizados? ¿Aplica a la toma de decisiones en equipos agile?

Conocer el efecto espectador y la difusión de responsabilidad en mi opinión también nos predispone en estos casos a detectar la situación de inmovilidad y actuar. Ser conscientes de hasta qué punto nos influye el contexto en nuestros comportamientos nos colocará, cuando menos, en alerta. Pero ¿cómo extrapolamos lo de enfocarnos en el individuo concreto a los equipos agile y las organizaciones horizontales? ¿Estamos refiriéndonos a la necesidad de coronar a un responsable entre la masa para que tome las decisiones?

Lo difícil no es utópico, simplemente es difícil

Recurrir a designar jefes o “tomadores oficiales de decisiones” 😀 como estrategia única para evitar la difusión de la responsabilidad es un paso atrás en una organización agile. Sin embargo, tenemos tan arraigada esta idea del modelo industrial que plantearnos alternativas a ella parece una utopía. Las cosas difíciles normalmente lo parecen. Es lo que tiene el esfuerzo, que la vía fácil suele parecer más lógica. Todo sea por ahorrar energía.

Pero no podemos aferrarnos de verdad, a estas alturas de siglo, a la idea de que solo la figura de autoridad (jefe de línea, de área, de rincón, de esquinica) puede conseguir que la toma de decisiones se produzca.

Soy una firme creyente de los sistemas de inteligencia colectiva. Creo de corazón que el potencial de un equipo o de una organización horizontal crece exponencialmente con la combinación de sus variadas perspectivas individuales. Por eso no me creo que la solución a la inacción pase por designar a un encargado que tome las decisiones. Al menos no si esperamos que las decisiones sean acertadas y se adopten a tiempo. Vaya que o tienes en tu empresa a un gran puñado de sabios de las montañas que te resuelven tanto un roto como un descosido cuando toca decidir o fastidiados vamos.

Por eso, la solución de señalar una cara entre la multitud en una organización o en un equipo en mi opinión se traduce en señalar al binomio colectivo-individuo. Me explico. Hace poco me leí el libro Reinventing Organizations (gracias @tolivern por la recomendación) y en él se plantean dos ideas que pueden servir para impulsar la toma de decisiones en organizaciones y equipos autoorganizados involucrando tanto al individuo como al colectivo. A ellas añado una extra:

• Modelo de delegación inversa. Normalmente cuando una empresa va reduciendo jerarquías los temas que antes se decidían en altas cúpulas van delegándose de jefes a indios. Laloux en su libro expone un modelo diferente en el que el poder reside en el último escalafón, los equipos (el colectivo), y son estos los que en función de las personas que los componen y sus capacidades (los individuos), ascienden o delegan fuera del equipo solo aquellos temas sobre los que consideran que no van a tomar las mejores decisiones o no van a hacer el mejor trabajo.Antes de descartar áreas de actuación los profesionales tienen que ser formados, entrenados y dotados de herramientas (de escucha, comunicación, guía de reuniones, resolución de conflictos…) para ayudarles a autogestionarse y abordar decisiones sobre temas que trascienden sus capacidades técnicas. Que no sean las barreras de formación las que frenen su toma de decisiones. Este planteamiento colectivo-individuo implica, desde mi punto de vista, un gran paso en la lucha contra el inmovilismo: si han sido los miembros del equipo quienes como grupo ha seleccionado sobre qué decidir, no tendría sentido que luego, sobre esas áreas elegidas de su competencia, los individuos del colectivo se paralicen esperando la actuación de otros ajenos a él.
• Proceso de asesoramiento o consejo. Según esta idea, cualquier persona de la organización puede tomar una decisión (si además tiene un modelo de delegación inversa, no es que pueda tomar decisiones, es que debe hacerlo) pero para ello deberá buscar el asesoramiento de todas las partes afectadas y personas con experiencia en la materia. El objetivo no es lograr que la decisión se adapte a los deseos de todos. No se trata de buscar el consenso sino que la decisión la tome la persona que inició la acción tras evaluar la información necesaria. Lo que me gusta de este planteamiento es que vuelve a mezclar la inteligencia colectiva y la acción individual evitando, de paso, el riesgo de consenso mediocre (que contenta a todos pero no siempre es la mejor solución).
• Y ya aparte del libro de Laloux, una medida que estamos poniendo en práctica en mi equipo para evitar difusión de responsabilidades es el “No en mi guardia” (expresión acuñada por Ángel Medinilla ;)). Detectamos que en ocasiones no se tomaban decisiones porque interpretábamos que era a otra persona a la que le correspondía actuar. Por ello, nos manteníamos en silencio, inactivos, en lugar de levantar la mano sobre la decisión no tomada. Así que para evitarlo, hemos acordado la responsabilidad compartida de, al menos, señalar el problema. De nuevo individuo y colectivo van de la mano.

Desde luego, no digo que solo con estas medidas se erradique la inacción pero sí me parecen interesantes vías a explorar frente a los viejos modelos de toma de decisiones o frente a la ausencia de cualquier modelo.

Y es que tanto el modelo de delegación inversa como el proceso de asesoramiento provocan que la cara entre la multitud quede señalada. El primero porque identifica al colectivo (en el momento en que el equipo decide voluntariamente sobre qué áreas van a actuar) y el segundo porque señala al individuo al habilitar y facilitar su toma de decisiones (de forma independiente pero informada) con un proceso de lo más simple. Nuestro “no en mi guardia” actúa como medida última de seguridad en caso de que la parálisis no se erradique.

Diferentes caminos para identificar las caras entre la multitud y evitar que permanezcan inmóviles. Alternativas a la posición borreguil de espectadores pasivos en nuestra aspiración como héroes cotidianos. De lo más sencillo 😉