Prácticas de sociocracia que nos aportan mucho valor
Sociocracia 3.0 es un marco que está organizado presentando todo un conjunto de diferentes prácticas y herramientas que están disponibles para que cualquier organización pueda adoptar una de ellas, un subconjunto, o todas. Aunque no es el foco principal de este artículo explicar en profundidad Sociocracia 3.0 (S3), sí que es relevante explicar que no es un marco de trabajo cerrado que haya que “implantar” de una vez, un todo o nada. En terminología de S3, todas esas piecitas son los patrones.
En nuestro caso, hemos recogido unos cuantos patrones de S3 y los hemos integrado en nuestro trabajo. Y, entre ellos, queremos destacar algunos porque reúnen varias características: nos han resultado novedosos o chocantes en algún aspecto, son sencillos de entender y adoptar, y además nos parecen muy potentes a la hora de mejorar la forma de organizarse.
Os queremos hablar de hacer explícita la motivación para hacer algo, de la búsqueda de consentimiento y de los círculos, que es quizás el elemento más conocido y más característico de la sociocracia.
Las motivaciones o drivers
Si os soy sincero, me da cierto reparo escribir este apartado. Me parece que lo que voy a decir van a parecer obviedades. Quizás si yo lo hubiera leído hace un año, creo que no le hubiera dado la importancia que le doy ahora. Así que os pido que lo leáis con cierta fe. Haced el esfuerzo de creerme cuando os digo que son cosas que este año he aprendido que son muy importantes. Vamos a ello.
En las organizaciones hacemos cosas. Normalmente muchas cosas. Algunas más importantes o delicadas, otras más mundanas. ¿Por qué las hacemos? Piensa en una iniciativa importante que se esté llevando a cabo en tu organización. ¿Por qué la estáis haciendo? Probablemente me sabrás dar una respuesta, las cosas las hacemos por algo. Pero si la escribieras en un papel y se lo preguntara a otras personas de tu organización ¿qué probabilidad crees que habría de que escriban lo mismo? Estoy convencido de que habría diferencias. Y a veces la discrepancia no está tanto en qué se quiere hacer, sino, por ejemplo, en cuál es el diagnóstico de la situación actual, qué es eso que nos empuja a actuar. Y eso marca luego el resultado, y el proceso para llegar a él cuando no hay alineación en saber por qué hacemos algo, qué nos lleva a ello y el impacto que querríamos conseguir.
La magia de los drivers es que nos da un modelo sencillo que podemos seguir y ayuda muchísimo a sincronizar a todas las personas involucradas en una iniciativa. De esta forma, antes de ponernos a trabajar en algo sabemos que compartimos una visión acerca de cuál es la situación actual y qué vamos a intentar hacer, intentando conseguir qué. Por tanto, cada vez que describamos algo que queremos, lo haremos siguiendo este modelo:
- (Qué está ocurriendo):
- Situación
- Efecto en la organización
- (Qué se necesita):
- Necesidad de la organización
- Impacto que se busca atendiendo a esa necesidad
Lo entenderemos mejor con un ejemplo. Este es el driver que dimos a nuestro círculo que llamamos My Future:
No hay claridad en cuál es y puede ser la posición de cada persona en Biko. Esto puede llevar a una desmotivación y/o desconfianza que nos resta potencia. Necesitamos ofrecer un futuro profesional claro vinculado con la estrategia de la organización que nos lleve a más motivación, retención de talento y mejores resultados.
Comenzamos el año entendiendo qué era un driver y poniéndolo en práctica. Lo hemos venido usando, cada vez más y creo que estamos cerca de tenerlo interiorizado hasta el punto de utilizarlo en el día a día.
El consentimiento
Inicialmente este apartado se llamaba “Toma de decisiones por consentimiento”. Pero una de las lecciones de este año es que, si bien lo más singular e impactante es el consentimiento aplicado a la toma de decisiones, tiene un impacto profundo también más allá.
No es el objetivo de este artículo explicar con toda la profundidad la toma de decisiones por consentimiento, para eso os recomendaría otras referencias. Pero sí es necesaria una explicación muy básica para entender de qué estamos hablando.
A la hora de tomar una decisión que atañe a un grupo de personas, se puede hacer de diferentes maneras, pero las que habitualmente nos vienen a la cabeza suelen ser:
- Una persona toma la decisión final
- Consenso. Todas las personas están de acuerdo en tomar una decisión, cada una de ellas optaría por la misma.
- Mayoría. O más genéricamente, un porcentaje de una votación, para incluir mayorías cualificadas, por ejemplo.
Además, esto puede suceder de forma explícita o implícita. De hecho, en la mayoría de organizaciones, cuando se lanza la pregunta de “¿Cómo se toman las decisiones en esta organización?” es probable que las personas que la forman no lo tengan del todo claro o que haya respuestas diferentes. En esos casos es muy conocido el efecto HiPPO (Highest Paid Person’s Opinion), en el que cuando habla “el jefe” o la persona de más influencia de la reunión, todos se quedan con la sensación de que “se ha tomado una decisión”.
La clave de la toma de decisiones por consentimiento es que cambia la forma de pensar en la posición que toman las personas sobre una decisión. No se trata de “estoy a favor o en contra”, “es mi opción preferida o no”, sino que ante una propuesta, una persona puede tener 3 posturas:
- Tengo una objeción, una razón por la que pienso que esta propuesta va en contra de lo que queremos conseguir. Esa objeción hace que no pueda vivir con ello.
- Tengo una preocupación acerca de la propuesta, pero puedo vivir con ello.
- Consiento la propuesta, puedo vivir con ello.
No se trata de “me gusta más” o “me gusta menos”, se trata de pensar si puedo vivir con ello o si veo algún aspecto que estoy convencido que va a hacer daño a lo que perseguimos como organización. En ese caso, todos nos paramos y evaluamos esa objeción para intentar resolverla. Normalmente, esto da pie a variaciones de la propuesta inicial que tienen en cuenta la objeción, que por supuesto volveremos a valorar entre todos buscando el consentimiento esperado.
No buscamos encontrar aquí y ahora la solución perfecta a todos los problemas. Aquella que tenga en cuenta todos los detalles presentes y futuros. Solamente aquellos que pongan en riesgo los objetivos que perseguimos. Y, en ausencia de esas objeciones, llevaremos adelante la propuesta. Fin de la discusión. Habremos encontrado algo que es “suficientemente bueno por ahora, suficientemente seguro para probarlo”.
No sé si tendrás la sensación de que es algo demasiado complejo. A nosotros nos pasaba antes de comenzar con todo esto. La potencia es que, cuando ya estás entrenado, la mayoría de veces que buscamos consentimiento antes de avanzar, esto es un proceso que lleva 5 segundos. Invertir 5 segundos en saber si todas las personas sienten que estamos siguiendo un camino suficientemente bueno y seguro me parece una buena inversión. Salvo aquellos momentos en que alguien vea una objeción. Ahí tardaremos más en seguir, pero es que precisamente habremos evitado seguir por un camino en el que no hay alineamiento, alguna persona ve que puede atacar a los objetivos que perseguimos.
Por tanto, una vez ya estamos entrenados como organización en esta forma de tomar las decisiones, es natural y lógico aplicarlo en multitud de momentos. Os pongo unos ejemplos:
Al empezar las reuniones y ver la agenda, buscaremos consentimiento. De nuevo, lo más habitual será consentir en 5 segundos, salvo aquellas ocasiones en que alguien muestre una objeción porque falta un tema fundamental o porque en uno de los temas no estamos las personas adecuadas. Nos servirá para pararnos y dedicar tiempo a ello y estar alineados el resto de la reunión.
Cuando llegamos a un punto en el que alguien dice que se va a ocupar de hacer una tarea concreta, buscaremos consentimiento.
¿Y cuál es la evolución que hemos tenido con el consentimiento en estos 12 meses en Biko? En un primer momento, uno está más preocupado por las formas y hay momentos en los que entra la duda de si merece tanto la pena el esfuerzo de “reaprender” a decir que estamos de acuerdo. Son típicas las bromas sobre ello y se nota que a veces se hace de forma forzada. Sin embargo, pasado un tiempo ya empieza a estar interiorizado y se hace casi sin darse cuenta, que es el punto en el que nos encontramos ahora.
Los círculos
Quizás el elemento más conocido de la sociocracia son los círculos sociocráticos. Sin entrar en toda la teoría asociada, diremos que una organización sociocrática se basa en una estructura de círculos y una jerarquía entre ellos.
Un círculo es un equipo de personas que colaboran dentro de una misión que tienen encomendada. Tienen clara la motivación o driver, es decir, por qué buscamos ese objetivo y para qué. Y todas las personas que forman el círculo son equivalentes. No hay jerarquías dentro del círculo. El CEO y la última persona en llegar a la organización pueden formar parte de un círculo y no vale más la palabra de uno o el otro. Las propuestas que presenten son tratadas por igual, así como el consentimiento a ellas o las objeciones que identifiquen.
En nuestro caso, los círculos han aportado varias cosas muy positivas:
- una forma efectiva de trabajar aspectos transversales. Aquellos para los que no había una estructura ni un rol definido. Esto es algo que siempre tensiona una organización, y la forma de abordar el problema de los círculos resulta muy interesante. La organización identifica un tema en el que trabajar, define su motivación (como ya hemos visto), se lo encomienda a un círculo, las personas consienten a trabajar de forma colaborativa para perseguir esa motivación y establecen su dinámica de trabajo.
- un modo de involucrar a personas distintas de las habituales. Normalmente, las iniciativas transversales son llevadas a cabo por un subconjunto pequeño de personas en una organización. Por la visión que atesoran, porque la dirección confía en ellas, porque ya les ha tocado con anterioridad… y también porque no existe una forma fácil de que nuevas personas se involucren. Los círculos brindan esta nueva forma que lo hace más sencillo.
- las decisiones no sólo las toma la dirección de una organización. Muchas veces acaba siendo así porque no se ha dado con otra forma mejor, y ante la duda las decisiones (incluidas las de menor importancia) acaban escalando por falta de autoridad para ser tomadas por otras personas o grupos. Ahora hay una forma de saber qué decisiones pueden ser tomadas por qué personas y en qué marco.
Y, como consecuencia de las ventajas anteriores, hay más personas que tienen una visión mayor que antes sobre cómo funciona la organización. Y este es un aspecto fundamental para nosotros: más personas involucradas en pensar cómo podemos hacer las cosas cada vez mejor, con visión y capacidad de influir.
Diremos, por tanto, que los círculos están siendo una pieza clave en la transformación que estamos viviendo. Han sido muy útiles este año pasado en temas tan claves como dar una visibilidad que antes no teníamos en el aspecto salarial, adaptar nuestro entorno en tiempos de pandemia, trabajar nuestro posicionamiento y dar pasitos hacia una cultura de mejora continua. Y lo seguirán siendo.
Y, resumiendo, ¿qué valoración hacemos del cambio?
Como siempre pasa, el mero ejercicio de poner por escrito el camino andado y algunas conclusiones sirve para tomar conciencia de la magnitud del cambio. Echando la vista atrás y valorando cómo hemos cambiado desde el momento en que decidimos arrancar este experimento, si miramos la organización que éramos y la que somos ahora, se pueden notar diferencias.
Nuestra forma de organizarnos es un poquito más abierta, transparente, consciente y participativa. Hemos puesto la base para seguir avanzando en compartir la visión y los objetivos, en discrepar de forma articulada, en avanzar juntos y sabiendo hacia dónde vamos y por qué.
En definitiva, estoy convencido de que estamos más cerca de ese “Biko del futuro” que entre todas las personas de Biko empezamos a imaginar hace un año.
¿Dónde estaremos dentro de un año? Ojalá tengamos ganas de seguir compartiéndolo y que nos acompañes en el camino.
